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華為是如何構建PMO的？

2024-07-16 09:11:28 Jinyu

PMO是在華為公司內部將實(shí)踐、過(guò)程、運作進(jìn)行形式化和標準化的部門(mén)，是提高組織管理成熟度的核心部門(mén)，它根據業(yè)界最佳實(shí)踐和公認的項目管理知識體系，并結合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，為組織量身定制項目管理流程、培養項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統、對項目提供顧問(wèn)式指導、開(kāi)展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹執行。

PMO在華為公司中擔當著(zhù)建立規范項目管理標準、總結最佳實(shí)踐、解決資源沖突、培養項目經(jīng)理團隊、項目評審以及建設組織級項目管理體系等責任。

華為PMO的職責

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華為PMO的主要業(yè)務(wù)職責

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華為公司戰略組合的最佳實(shí)踐

早期華為公司建立PMO的一個(gè)重要原因是失敗的項目給企業(yè)所帶來(lái)的痛苦感受;而現代商業(yè)社會(huì )競爭的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因為個(gè)別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當今社會(huì )已經(jīng)和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產(chǎn)生了對PMO的迫切需求。
一個(gè)成功的中大型企業(yè)必然會(huì )同時(shí)開(kāi)展許多項目，而是否有優(yōu)秀的項目管理技術(shù)人才，成為企業(yè)是否能夠在有限的時(shí)間及成本條件下完成客戶(hù)需求的關(guān)鍵。
但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免地會(huì )有各種局限，況且一個(gè)企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項目的同時(shí)進(jìn)行，必然要求企業(yè)有一個(gè)對項目工作提供強大支持的機構，來(lái)協(xié)助項目經(jīng)理和項目團隊及時(shí)、有效地克服各種困難，高質(zhì)量、高績(jì)效地完成項目。

華為PMO的定位

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為了讓項目管理技術(shù)和經(jīng)驗能夠成為企業(yè)的組織財富，并最終改善項目團隊的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內部建立PMO就有其必然性和緊迫性。
一旦項目開(kāi)工，PMO就會(huì )持續地對每個(gè)項目的變化進(jìn)行監控，提供各種項目經(jīng)理和項目團隊所需要的支持與服務(wù)。這里要強調的一個(gè)關(guān)鍵就是，隨著(zhù)企業(yè)戰略的變化，任何一個(gè)項目的狀況也要跟著(zhù)發(fā)生變化。
PMO通過(guò)對項目進(jìn)行修正、加速、終止或優(yōu)先權的排序，實(shí)現了項目向適應企業(yè)戰略變化的方向調整，以滿(mǎn)足商業(yè)競爭的需要。

華為公司資源配置的最佳實(shí)踐

要想獲得PMO所帶來(lái)的好處，企業(yè)首先要達到一定的級別。如果一個(gè)企業(yè)每年只有一個(gè)項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對于一個(gè)有眾多項目的企業(yè)來(lái)說(shuō)，你會(huì )發(fā)現項目經(jīng)理相當多，每個(gè)都具有不同的技能和經(jīng)驗。
這些項目經(jīng)理經(jīng)常不會(huì )意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現類(lèi)似情況的話(huà)，就應該建立PMO了。任何一個(gè)PMO的運轉都需要資金和人員的投入。
但是，投入PMO的時(shí)間和資金將會(huì )是物有所值的，它讓項目經(jīng)理能夠在企業(yè)中更好、更快、更節省地執行項目工作。因為PMO是在整個(gè)企業(yè)運作的高度對企業(yè)有限的資源進(jìn)行合理分配的，同時(shí)為項目經(jīng)理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業(yè)戰略的項目能夠得到成功實(shí)施。
華為公司集中化的PMO就可以保證所有的項目經(jīng)理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法處理過(guò)程和模板，并得到企業(yè)最高層的支持。
PMO組織的簡(jiǎn)單性使得每個(gè)組織都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應該包括企業(yè)的高層主管、項目經(jīng)理、各類(lèi)專(zhuān)項專(zhuān)家、項目協(xié)調人員等角色。

華為公司PMO的主要架構

隨著(zhù)多產(chǎn)業(yè)組織架構的發(fā)展，逐步建立起公司、BG/BU、DU/PDU的三級項目管理組織架構，通過(guò)明確不同層級PMO的角色、職責、權利以及協(xié)同運作流程，建立了項目管理能力中心和運作中心，實(shí)現了公司項目管理業(yè)務(wù)的統一，支撐并保障了公司各類(lèi)項目管理工作的有效開(kāi)展，如下圖所示。
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(1)公司層級，拉通各BG組織，建立起統一的項目管理能力中心PMCOE，其同時(shí)承擔起公司級PMO的職責。

(2)BG/BU層級，以業(yè)務(wù)領(lǐng)域及業(yè)務(wù)單元為劃分，設立PMO組織。

(3)DU/PDU層級，以研發(fā)部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)單元為基準，設立PO組織。

華為公司的項目管理組織是隨著(zhù)業(yè)務(wù)的成熟自下而上逐步建立的，其角色和職責參考如表所示。華為公司項目管理組織各角色和職責。
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